¿Cuál es ese ingrediente oculto que hace que una Organización Exponencial sea diferente?
Published on December 22, 2019
En nuestro propio mundo gastronómico todos tenemos una comida que recordamos con mucho cariño y pasión no solo por el plato en sí, sino por la persona o lugar que lo hace único y especial. A veces no sabemos cuál es ese ingrediente extra que marca la diferencia con respecto al mismo plato preparado por otra persona.
Cómo les comenté en mi artículo anterior, me he dedicado a tratar de entender a profundidad cómo operan las organizaciones exponenciales porque mi sueño es poder desarrollar organizaciones exponenciales de éxito en el eje central o sur del mundo con énfasis dentro de los continentes con países de habla hispana. "Un mundo disruptivo sin fronteras".
Estoy viendo que existe un patrón que se repite en toda la bibliografía leída por lo cual quiero compartir con ustedes mis descubrimientos en entender los detalles para realmente producir verdaderos cambios.
Vamos entonces a meternos en profundizar el atributo AUTONOMÍA dentro de los 11 atributos de una organización exponencial.
En el libro "Measure What Matters" de John Doerr nos dá una visión bastante completa de cómo funciona el sistema de medición OKRs. "Objective Key Results" como método que permite poder alinear los objetivos de la organización con el desarrollo de los objetivos individuales de los empleados.
En un principio pensé que era otro nuevo sistema de medición que reemplaza al anterior que estaba de moda, pero la realidad es que el significado de los OKRs va mucho más profundo que el hecho de llevar mediciones en tiempo real de los resultados claves de las personas.
El verdadero éxito de los OKRs se dá cuando tu logras realizar los cambios culturales dentro de la organización para pasar de “evaluaciones anuales de tu personal” altamente ligado con el esquema de remuneración y ascenso a un sistema de “Gerencia continua de Actuación” (Del inglés : Continuos Performance Manager - CFRs) divorciado del sistema de remuneración y ascenso de las personas y alineado con el Propósito Transformador Masivo (MTP) de la organización.
Los tres ingredientes secretos de esta receta son:
· Conversación: Un intercambio sincero, auténtico, honesto entre los colaboradores y el equipo gerencial que ayuda a mejorar la ejecución de los proyectos.
· Retroalimentación: Una comunicación franca en dos vías entre jefes y colegas para evaluar el progreso, compartir temores y ayuda mutua que pueda guiar las próximas acciones a seguir.
· Reconocimiento: Expresiones diarias de apreciar el buen trabajo de cualquier persona de la organización en el momento que ocurra independientemente de la magnitud del hecho.
Cuando la organización pueda tratar, desde el CEO de la organización hasta el portero del edificio, como a un compañero la cual te sientas en libertad de poder escuchar y ser escuchado.
Es solo en ese momento que logras que los OKRs que definas, para lograr el éxito de la empresa, van a venir no solo de arriba hacia abajo, sino que la mayoría van a venir de abajo para arriba y así poder solventar los obstáculos que te vas a enfrentar en el camino.
Les cuento mi experiencia personal.
Cuando trabajaba en sistemas de fibra óptica submarina, una gran tragedia natural ocurrió que afecto toda la zona donde se pensaba instalar la estación que permitiría potenciar la señal en mi país. Este sistema venía desde Argentina y terminaba en Estados Unidos. Una situación extrema que ponía en peligro la ejecución de todo el proyecto. EL CEO, con base en Canadá, tomo la decisión de mover la estación a otro país específicamente a una isla del Caribe con una repercusión en sobrecosto de aprox. 30 % y retraso en tiempo por tener que rehacer parte de la ingeniería para ajustarla al nuevo lugar.
En ese tiempo yo era subcontratista de una de las subcontratistas principales las cuales tenía la confianza de poder hablar directo y existía un excelente canal de comunicación a tal manera que este era el segundo proyecto con ellos y era copiado en todas las correspondencias importantes.
El cliente era una empresa unicornio con el siguiente MTP. “Ser el primer sistema de telecomunicación, vía cable submarino, independiente de la región”.
Me acuerdo la tristeza que sentimos al recibir esa comunicación directa enviada, por el CEO, a todo el personal relacionado con la obra independientemente del rango o relación.
Sentía un dolor por no solo saber que pronto me comunicarían el cese de mis actividades, sino pensar que esa oportunidad única para mi país de tener acceso independiente a la mejor infraestructura de telecomunicaciones existente sin ningún costo no se repetiría en mucho tiempo.
Lo que se me ocurrió fue enviarle un correo al CEO directo, rompiendo los canales normales porque sabía que no le harían llegar la correspondencia, en la cual expresaba mi dolor por su decisión, por las repercusiones que tenía para mi país, que no tenía todos los detalles que lo llevaron a tomar esa decisión pero que si algo podíamos ayudar estábamos a la orden. La gente me decía que estaba loco por mandar ese correo plenamente de sentimiento.
Mi gran sorpresa es que a los días el CEO me respondió informando los detalles que lo llevó a tomar la decisión y la única manera de poder volver a considerar a mi país como punto de llegada es que se cumplieran un listado de 11 puntos. Uno de los puntos más difíciles era lograr el compromiso del gobierno nacional de no expropiar el posible terreno ante la amenaza existente para uso de vivienda de interés social.
Realmente jamás pensé que recibiría esa carta siendo una subcontratista de una subcontratista ni siquiera empleado de algunas de las empresas.
Lo cierto es que me puso un gran reto y responsabilidad a alguien que no tenía ni el poder ni la influencia sólo de poder solucionar los puntos mencionados. Por lo cual hice lo único que podía hacer que fué llamar a todas las empresas del país involucradas por su interés en el proyecto. Bufetes de abogados, empresas de bienes raíces, constructoras etc. y mostrarles ambas cartas y ver si estaban interesadas en recuperar el proyecto para el país.
Se creó un equipo de trabajo, ad honorem, que trabajamos como nunca habíamos trabajado, dejamos nuestros egos de un lado, y movimos todos los contactos posibles para recuperar el proyecto lo cual lo logramos a los dos meses.
Terminé contratado directo para ser el Country Rep del cliente principal. Todo ese equipo de trabajo pasamos de ser solo conocidos a amigos de por vida. El CEO después, con la confianza adquirida, me dijo que como pequeña empresa apenas creciendo de manera exponencial, mi carta fue un pequeño rayo de luz al final del túnel.
Un año después vendieron la empresa a una multinacional por un Billón de Dólares.
Albert Einstein decía: “No todo lo que puede ser medido cuenta y no todo lo que cuenta puede ser medido”
Le dejo esa reflexión a los financieros y abogados de las organizaciones.
Trabajar en la cultura y ser lo suficientemente humilde para poder escuchar a todos los involucrados independientemente de su posición es lo que hace a los líderes.
En la próxima entrega les hablo con más detalles de los OKRs.
Horacio Mayorca
ExO Sprint Coach and Consultant.
Innovation Consultant, Customer Development, Innovation Transformation, Strategy, Design Thinking, Lean, UX, Project Manager